Kad god se pokrenu javne rasprave o radu, organizaciji rada i plaćama u javnom sektoru, samo je pitanje vremena kad će se netko javiti s navodno prirodnim i logičnim rješenjem: pa ocjenjujmo, rangirajmo i plaćajmo zaposlenike po učinku. Time će se sami od sebe odvojiti kvalitetni radnici od nekvalitetnih, a poslužit će i kao poticaj radnicima za veći angažman na poslu. Spontana reakcija pasivnih promatrača rasprave uglavnom bude pozitivna: pa da, to je pravedno rješenje, svatko dobije onoliko koliko svojim radom zaslužuje. Protiv mogu biti samo “neradnici”.
Međutim, kako pokazuju iskustva i u javnom i u privatnom sektoru, primjena metode ocjenjivanja znane i kao “prisilna distribucija” nije baš polučivala predviđene učinke. Ili nešto preciznije, polučivala je cijeli niz nepredviđenih učinaka koje šarm jednostavnosti rješenja inicijalno sakriva. Uobičajeno se radnici pri primjeni takve metode rangiraju u tri skupine s unaprijed određenim postotnim udjelom kako ne bi došlo do inflacije ocjena: najbolji, prosječni i ispodprosječni. No, takva podjela proizvodi cijeli niz problema kao što ih je jezgrovito prikazala Sarah O’Connor na stranicama Financial Timesa.
Prvi se problem tiče miješanja nečije apsolutne izvedbe s relativno izvedbom, dakle izvedbom u odnosu na kolege. Konkretnije rečeno, vi možete obaviti sve zadatke koji su vam određeni i svejedno biti proglašen ispodprosječnim radnikom. Istraživanja ocjena među javnim službenicima u Velikoj Britaniji su pokazala da je među onima koji su proglašenim ispodprosječnima bilo dosta radnika koji su kvalitetno radili svoj posao. Razlozi nepravednih ocjena mogu biti u “kvaliteti” tima, ali uglavnom se tiču same “prisilnosti” ocjena: bez obzira na to što svi zaposlenici izvršavaju svoje poslove sukladno zadacima i naputcima menadžer ih mora podijeliti u grupe.
Također je uočeno u mnogim organizacijama da menadžeri ishodišno daju provizorne ocjene i naknadno ih “poslože” u ukupnu distribuciju u dogovoru s ostalim menadžerima. A pritom menadžere nitko ne ocjenjuje. No, problem nije u njihovoj aljkavosti već u rangiranju zaposlenika čiji opisi posla variraju. Naprosto učinci nisu usporedivi. Kao što nisu usporedivi ni na istom radnom mjestu poput onog nastavničkog. U vrijeme već zaboravljenog štrajka nastavnika i profesora u Hrvatskoj 2019. godine kružili su prijedlozi njihova plaćanja po učinku. No, nitko nije uspio predložiti suvisle mjerne instrumente za precizno mjerenje učinka u jednom tako delikatnom poslu.
S obzirom na objektivne probleme s procjenom kvalitete izvedbe radnih zadataka, uočeno je da menadžeri najslabije ocjene daju tek pridošlim radnicima jer je njih naprosto najlakše žrtvovati. Također, otvara se i prostor za cijeli niz negativnih praksi od mobinga do diskriminacije pod krinkom navodno objektivnog ocjenjivanja. Ključan problem je i nastanak toksične atmosfere zbog koje je Microsoft odustao od metode. Zaposlenici postanu skloni međusobnoj sabotaži jer su naprosto jedni drugima konkurencija na putu do viših ocjena i viših plaća. Drugim riječima, javlja se potpuno suprotan učinak od priželjkivanog. A primijećeno je i da ocjene ne djeluju stimulativno na radnike, tj. da djeluju stimulativno samo na one koji su dobili najviše ocjene. Tako da rast produktivnosti nije baš izgledna posljedica uvođenja “prisilne distribucije”.
Za vrijeme ranih radnih akcija u socijalističkoj Jugoslaviji postojala je polušaljiva parola koja je glasila: ‘ko pod drugim jamu kopa ne ispunjava normu. Okolnosti su naravno bile sasvim drukčije, ali ova nam parafraza narodne izreke efektno sugerira da se rješenje za rast produktivnosti i kvalitetnije izvedbe ne nalazi u intenziviranju konkurencije već u njegovanju učinkovite kooperacije i solidarnosti.